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金钱不是激励“知识工作者”的源动力!

专访已在《商学院》杂志11期发表,杂志记者:陈茜

采访对象:余大洪(中国市场学会营销专家,曾任德鲁克管理学院常务副院长)

金钱不是激励“知识工作者”的源动力

——从德鲁克思想看“知识工作者”的管理

  • 认知:知识工作者的概念

1、知识工作者(knowledgeworker)的概念,是60年代管理大师彼得·德鲁克针对有别于工业革命后形成的“工厂社会”里大量体力劳动者而提出的概念。在1969年出版的《不连续的时代》中,德鲁克创造了这个术语,目前只有不到50年的历史。

知识工作者一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。虽然,今天“知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素”的观点已经被普遍认可,但在当时这种思想还是一种启蒙状态?这个概念的提出,是一种创新?颠覆,还是一种现象的归纳总结?

这个概念的提出,是德鲁克运用社会生态学的方法进行思考的结果,是一种创新。德鲁克称自己是社会生态学家。社会生态学家的工作方法是关注“已经发生的未来”:社会发生了哪些别人没有注意到的变化?这些变化是一时的潮流,还是“范式转换”?

早在1944年,美国国会颁布《退伍军人权利法案》,几乎所有人都将其视作维护军人福利的一个普通法案,而德鲁克意识到这是一个新时代的开端,它使退役的美国士兵得以大量进入高等院校,使得原来的精英教育转向了大众平民教育。受教育人数的增加,进一步使企业的专业技术人员大量增加,企业的形态和管理的内容也发生了相应转变,最终促使工业社会向知识社会转型。

德鲁克并不主张“颠覆”,他一生都致力于研究如何保持连续和变革之间的平衡,避免急剧动荡带来的破坏影响。

2、德鲁克由此针对知识工作者而提出的“管理学”概念,也被称为有别于工业革命、生产力革命的“管理革命”。这里“革命”的意义在哪里?对当时社会产生怎样的影响?

在《后资本主义社会》一书中,德鲁克这样写道:“在对知识的定义大幅度变动的第一个阶段,有长达100年的时间,知识被应用在工具及产品的制造过程中,造就了工业革命。在第二个阶段,也就是从1880年到第二次世界大战结束的这段期间,知识的新定义和工作有关,进而引发了生产力革命。最后一个阶段则是在第二次世界大战结束后开始的,知识开始运用在‘知识’本身上,直到今日。而这更是管理革命,除了资本与员工之外,知识现在很快成为了最重要的生产要素。”

第二个阶段生产力革命使用的方法是泰勒的科学管理。自泰勒以后,体力劳动者的生产率总共增加了50倍。到了21世纪的今天,我们面临的最主要的挑战不再是提高体力劳动的生产率,而是提高知识工作者的生产率。对知识工作者的管理,不能完全套用泰勒的理论。德鲁克对知识社会以及知识工作者的研究,为提升知识工作者的生产力具有重要意义。

在1997年德鲁克这说样讲道:“知识工作者的生产力并不是全球经济的唯一竞争因素。它很有可能成为一个有决定性的因素,至少在发达国家的多数产业如此。”

二、变化:个人与组织关系正经历的变革

3、在万物互联时代,技术进步、知识迭代带来的深刻变革比过去一个世纪更迅猛。“知识工作者”这个概念有哪些新变化?

从德鲁克提出 “知识工作者”这一概念之后,对知识工作者管理的讨论此起彼伏,但有关知识工作者的定义管理学界却从没有取得一致的认识。而德鲁克本人很少就某个概念给出严格的定义。“知识工作者”是相对于体力工作者而言的,知识工作的结果是为其他人带来知识,他们的产出成为对其他人的输入,知识工作通常会形成观点、方法及决策所需要的信息。我们可以理解为,“知识工作者”是从事知识获取、知识创新、知识共享和知识应用等非结构性任务,且要做出独立判断的人。他们是各自领域的专家,例如研究人员、工程师、教授、律师、外科医生,会计师,市场调研人员,广告经理,房地产销售人员等等。

知识工作者的数目一直在不断增加。美国在二十世纪初期有85 %的劳动力从事农业,到2000年这一比例仅占3 %。在发达国家从事传统制造业或运输业的劳动力都不超过1/6 或1/8。目前,信息和知识工作者在发达国家的劳动力中占绝大多数。

4、有一些研究认为,伴随互联网而生的“千禧一代”并不是什么异类,所谓的差异,与以往新老员工间的差异差不多。比如普遍这样认识,他们更加追求自我价值、缺乏忠诚度、沉浸在网络社交媒体而现实中不太会跟人打交道、缺乏团队意识等等。您怎么看待当下职场中“千禧一代”的差异?

 “千禧一代”就是85后90后,他们差不多与电脑同时诞生,在互联网的陪伴下长大。关于他们的特点,在我写的《破局——顶尖企业营销实战解密》一书中有专题的论述。个人认为,社会上对“千禧一代”的差异有过分夸大之嫌。一开始就把他们标签化,固守负面的刻板印象,不仅有失公允,而且对管理极为不利。领导者应该做好自我调整,提升自身的管理水平,才能适应社会的发展进步。

要用发展的眼光看待他们,多看看他们的优点,要有耐心,给他们一些时间,相信他们迟早会成为企业中的栋梁和骨干。历史不会隔过任何一代人,每一代人都有他们的使命。

5、这些具有代表性的“千禧一代”的知识工作者存在的相对差异,对旧有的企业管理方式、内部组织产生会带来哪些冲击?比如海尔进行的组织变革?

“千禧一代”的差异对旧有的企业管理方式带来冲击和变革主要表现在以下三个方面:

(1)在目标绩效考核的方式上,很多企业正在做改变。在IBM、通用电气、苹果、埃森哲,传统的年度绩效评估正在转化为一种新的方法,更强调频繁的反馈和持续改进。例如通用电气是最早实行目标管理(MBO)的企业,几十年来杰克韦尔奇都实行刚性的年度绩效评估打分(ABC)系统,排在后面的10%员工会被开除。

现在,他们开始试验一个名叫 “PD@GE”的APP反馈管理系统。对于员工来说,不会有任何数值排名。每个员工都有一系列的近期“优先”目标,与管理者要经常讨论进展、注意事项、问题及解决方案。焦点不在于打分,而是工作的持续改善。员工可以通过一个称为“见解”的功能,对他们的上级甚至其他部门进行反馈。传统的方式是通过“同事之间的竞争对比”来激励,而现在的年轻一代关注的是“个人的优劣势与成就”。

(2)在日常管理制度方面,要改变以前习惯的“命令控制”式的管理方式,增加工作中的弹性和参与度,例如弹性工作时间(对于非行政类的岗位)、加班倒休制度。

(3)在组织结构方面,传统的金字塔组织机构正在被倒三角、网状组织、去中心、去公司、无边界、动态混序组织和联盟伙伴关系所替代。海尔的自主经营体、人单合一、小微创业等组织变革,是这方面的有益尝试。

6、如果用智能时代来形容硬件环境,而早期被称为“知识工作者”的职场人,是否正经历着向“智识工作者”的升级,他们所拥有更专业的知识,创意意识越来越有不可替代性。他们希望更加“智能”的组织模式,人为管理“干预”越少,“操作”更简便,反而,工作效能更被激发。当然一个按键背后会有更复杂的程序才能成为真正的“智识工作者”。您怎么看待这个观点?

德鲁克认为,知识工作者需要自我引导,同时需要上级的指导或反馈。他们需要自主性,必须自己管理自己。同时他们需要明确权力和责任,知道自己能做什么决策,他们需要对工作负责。知识工作者需要挑战性的工作,不断创新是知识工作者工作、任务和责任的一部分。

问题中提及的“智识工作者”各个方面,并没有超出德鲁克关于知识工作者的论述。

7、现在关于个人与组织的关系有很多概念被提起,比如组织在去中心化、逐渐扁平化甚至组织在消失,激活个体更重要,或者组织向无边界发展。这些观点是否与德鲁克的管理思想一脉相承?还是有很大差异?德鲁克对于组织与个体之间的关系发展是怎么判断的?

去中心化、无边界并没有使组织消失,反而使组织更多,微信社群就是一种特殊的组织。不过它们不是传统意义上的“公司”,也许我们可以说“传统意义上的公司”在消失,而不是“组织”在消失。

在德鲁克的《二十一世纪的管理挑战》一书中,他预言:联盟和伙伴关系将成为未来企业发展的方式,绝非通过兼并和收购。一些企业已经真正落实了这一设想,思科公司甚至设置了一个战略联盟副总裁的职位。但是,思科是个特例。德鲁克指出:“极少数大人物知道如何管理联盟,他们习惯于发号施令,不习惯与人合作,二者截然不同。”

查尔斯•汉迪(Charles Handy)在《工作与生活的未来》一书中谈到了“三叶草组织”概念。他认为现代组织由三部分组成:主叶是由组织中的核心团队构成;第二片叶子是由与企业存在合同关系的个人或组织构成;第三片叶子是指具有很大弹性的专家或者个人,例如兼职工或是顾问。

 

英国《金融时报》称汉迪为欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人,并把他评为仅次于德鲁克的全球最知名的管理大师。在汉迪的自传《思想者》一书的编辑推荐中,有这样一段话:“如果说德鲁克开创了管理学这个学科,那么查尔斯·汉迪则沿着德鲁克开创的思路继续前进,探究组织和人以及社会三者之间的关系问题”

8、德鲁克曾提出,知识工作者不是下属,他们是“合作者”,因为,“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作。”但因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”,所以,上下级关系更像是“交响乐团指挥和乐器演奏者之间的关系。”您认为,目前优秀的企业中,个体与组织的关系是否还依然是这种“交响乐团”形式?是否需要依旧保持?这个“指挥”的工作是否发生变革?比如“老板”在实际工作中影响越来越小?

德鲁克认为,“管理者好比是交响乐队的指挥,通过他的努力、想象和指挥,使单个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。”仿佛交响乐团一样,整个组织的指挥由指挥者进行,而各自的工作必须自行完成,达到上级期待的目标。

在目前优秀的企业中,个体与组织的关系依然需要这种“交响乐团”形式,“老板”在实际工作中的影响不是越来越小,而是越来越重要。对一个没有法律意义上边界的整体(松散的联盟伙伴关系)的管理,显然不比金字塔式的功能组织更加轻松自在,所需要的能力和努力往往更大更多。

德鲁克还指出,那种将管理者仅仅比喻为乐团指挥的说法是不对的。因为乐团指挥可以依据作曲家的作品(乐谱)来进行工作,只是执行者。而对于管理者而言,不仅要求他(她)具有类似乐团指挥的能力,还必须具备类似作曲家的能力,要制定决策并领导决策的实施。

三、拾遗:德鲁克思想在今天

9、在德鲁克最后出版的《21世纪的管理挑战》一书序言中,我们看到“在20世纪,企业最有价值的资产是其生产设备。在21世纪,企业最宝贵的资产(不论营利或非营利组织),会是它们的知识工作和知识工作者的生产率。”对人的重视,一直是德鲁克管理思想的核心。同时他也指出,金钱不足以激发人们生产工作的动力。在当下,您认为,激发知识工作者提高生产效率的方式是什么?有怎样的变化?

“胡萝卜加大棒”越来越失去作用。对于现在的“千禧一代”来说,温饱问题不再是让他们担心的事,金钱和恐吓的作用在降低。关于如何激励他们,德鲁克指出:对他们最大的奖赏就是工作本身——受成就的激励——想看到工作的结果。持续学习对他们很重要。领导者应该给他们创造适宜的环境,帮助排除工作中的障碍。

10、知识工作者有着天然的创新能力,但在鼓励创新中,自由的环境很重要。比如谷歌鼓励工程师将每周20%的工作时间从事他们感兴趣但并非其核心工作的内部项目,很多创新都是由此脱颖而出。这与德鲁克管理思想又怎样的关系?企业应该如何去做得更好?

“自由”和“责任”是德鲁克管理思想中两个核心的概念。在德鲁克《创新与企业家精神》一书中,谈到了创新管理的原则和在企业中建立创新环境的重要性。其中提到3M公司的例子,与谷歌鼓励工程师将20%的工作时间从事他们感兴趣的工作非常类似。

3M有系统的创新机制,第一个机制是“15%的规定”,鼓励科技人员把15%的工作时间投入到自己的计划当中去。第二个机制是评估创新的绩效,要求在营业收入中有30%是来自于新产品。第三个机制是,在科技人员发明新产品后,鼓励他们自主经营。这与海尔公司的小微创业很相似。再有,在3M内部还有创新荣誉社团、创新金步奖、新产品论坛等等,鼓励创新和分享知识。

11、现在很多互联网公司都在模仿谷歌,从餐厅、办公环境到人才管理模式。如何看待“谷歌模式”是德鲁克思想的一种延续,但又不可复制?

关于“谷歌模式”,我曾经与德鲁克先生的挚友、《德鲁克日志》的合著者、美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院的约瑟夫·马恰列洛教授当面探讨过。

从上面的论述可以看出,“谷歌模式”是德鲁克思想的一种实践。优秀的企业都有它独特的竞争优势,这源于长期的积累和对环境机会的把握。世易时移,别的企业很难复制,也不应该一味去模仿复制。《易经》上说:“取法乎上,仅得其中;取法乎下,斯风下矣”。模仿别人,跟在别人屁股后面,是低水平重复,企业就没有差异化了。

12、德鲁克曾说过,“没有人像知识工作者那样期望自己做出成就和贡献。换句话说,如果无法取得成就,知识工作者的不满情绪也是最严重的。”这一观点到现在仍有很强的指导意义。企业如何让员工在工作中不断获得成就感和价值感?

个人要通过组织实现成就感和价值感,实现人生的意义。管理者要在组织中建立高绩效精神。对健康组织的第一项要求,就是对绩效提出高的标准。只有挑战高绩效标准,才能发挥出团队和自己的潜能。在提出挑战性的工作要求的同时,要明确知识工作者的权力,并要求他们对工作承担责任。应该建立学习型组织,帮助员工排除工作中的障碍。工作本身是成就感和价值感的最大来源。

13、德鲁克曾指出,知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走,因为他们拥有“生产资料”,即他们掌握的知识。特别是在当下,当企业越来越重视人才后,他们对企业的依附感在减弱。企业渴望人才,却同时又因为各种问题而在流失人才。在留住人才方面,德鲁克思想中有哪些可以借鉴?

与体力劳动者依附于大型的设备和资本投资不同,知识工作者随身携带“生产资料”(知识),他们具有高流动性——如果在现在的公司里没有机会或没有充分发挥他们的知识技能,他们可以去新的公司工作,他们献身于职业——而非组织。

企业要留住人才,必须要有营销思维。企业在共同的人才市场竞争,都想吸引人才,要关注的问题不是:“企业需要人才做什么?能从人才身上得到什么?”,而是:“他们的需要是什么?”“企业如何用人所长,实现他们的人生成就和价值?”

14、德鲁克在后续的著作《个人管理》中,提出,“指导知识工作者以贡献为导向,而非仅仅付出,是知识工作人士管理者的首要工作。”这句话在当下该如何理解?

德鲁克讲过三个石匠的故事:有三个石匠在干活。一天,有人走过去问他们在干什么,第一个石匠说:“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说:“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说:“我在建造一座大教堂。”

第二个石匠存在的问题是必须要关注的。专业人士过于强调专业技艺,他们付出了大量的人力物力财力,只不过在磨亮石头罢了。局部最优不一定整体最优,精湛的技艺必须和客户价值、企业整体需求密切联系。因此,要指导知识工作者以贡献为导向,而非仅仅付出。

由于现代分工的高度细化,相当多的知识工作者看不出他们的工作努力与最后的外部成果之间有什么关联。由于看不到整体的愿景,所以他们很容易走到不同的方向,以专业技巧或部门利益为中心。

知识工作者处于一个组织之中,一个人的输出,是另一个人的输入。只有当别人能够利用他的贡献时,他的工作才算有效。个人的知识一旦被组织吸收,就可以成为其他知识工作者做好工作的资源。

然而,知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于每一位知识工作者都有各自的专长,各自的志趣,非常自主、自信甚至自负。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使别人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

四、反思:如何理性对经典扬弃

15、根据您的研究,德鲁克先生的哪些思想,在当下的环境会不太适用?比如?

德鲁克先生的思想,主要是关于管理本质——人性的,其中的“道”不会过时。就像我们现在还在学习两千多年前的老子、孔子、孙子一样。当然,德鲁克的书籍中个别具体的例子和做法,有可能只适用于当时的环境。

例如《德鲁克管理思想精要》一书中目标的八大领域部分,有一个航空公司的例子说:目标执行过程可以有一定的灵活度,就像航空公司的航空班次和飞行计划那样,遇到刮风下雨,可以立即反馈给控制中心临时调整并及时编制出新的航空班次和飞行计划。

但是“除非97%左右的飞行是按原定班次和计划进行的,或只有更小的出入,否则,经营良好的航空公司就会另外聘请精通自身工作的业务经理了。”目标计划的原则至今适用,但这个“97%”恐怕对现在的中国航空公司而言,是天方夜谭了。

16、如果用一句话总结,在当下继续学习德鲁克思想的意义,您会如何表达?

我曾经在第八届世界商业伦理论坛上发表演讲,谈过这个问题。当代中国社会面临的问题是:人口红利、资源红利消失,人力成本、原料成本迅速上涨,原有的粗犷式发展模式难以为继,需要创新业务模式,加强内部管理,倡导伦理经营。

正如中国文化的很多现象需要从老子那里寻找答案一样,当今中国企业面临的许多最迫切的问题,不是时髦花哨的管理工具所能解决的,需要回归本源,正本清源,从德鲁克先生的管理经典中找到良方。

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